Nel precedente articolo abbiamo visto l’MRP a livello teorico. In questo articolo vediamo, tramite un esempio tratto da ResearchGate **, come esso funziona.
In particolare ci concentriamo sull’assemblaggio di un semilavorato dell’auto.
La produzione di un assemblaggio di un’automobile richiede:
- un’unità di volano;
- due unità di assemblaggio di ruote;
- un’unità di blocco del motore;
- un’unità di gruppo pompa dell’acqua.
Nello specifico, ogni montaggio ruota richiede una ruota e quattro cuscinetti come componenti. Ogni blocco motore richiede due alberi e 4 cuscinetti. Ogni unità del gruppo pompa dell’acqua, invece, richiede un cuscinetto dello stesso tipo e prezzo di quello del blocco motore.
L’albero della struttura del prodotto gruppo vettura (A) è designato come segue:
Il gruppo ruota è rappresentato dalla lettera C, il volano è designato dalla B, il gruppo blocco motore è invece designato come D e il gruppo pompa dell’acqua dalla lettera I.
La ruota è designata come F e il cuscinetto è rappresentato dalla G.
Mentre l’albero è designato come H e il cuscinetto del motore è designato come E, come il cuscinetto della pompa dell’acqua a causa dello stesso tipo e prezzo.
Nella tabella 1, invece, vengono mostrate le quantità necessarie, il lead time, la scorta di sicurezza e la quantità giacente a magazzino dei vari componenti:
Fabbisogno componenti
La pianificazione principale guida il sistema MRP stabilendo la domanda. La domanda prevista per il prodotto finito A, per 10 periodi, è indicata di seguito ed è derivata da ordini di clienti già ricevuti.
Supponiamo ora che il prodotto A abbia un lead time di una settimana e possa essere prodotto in lotti di dimensioni uguali alla domanda. Quindi i componenti B, C, D e I hanno una domanda dipendente uguale alla domanda A ma si verificano una settimana prima.
Il requisito previsto di B è mostrato in Tabella 3.
Sotto vediamo il fabbisogno del componente D:
Allo stesso modo, il fabbisogno previsto di C è mostrato nella Tabella 5. I componenti di C saranno il doppio di quelli di A perché per fare il prodotto finito servono 2 componenti di C, come mostrato sopra nella distinta base.
Allo stesso modo, il fabbisogno previsto di I è mostrato nella Tabella 6:
Nella tabella 7 è mostrato, invece, il fabbisogno previsto di F. Per i primi due periodi, si prevede che il fabbisogno a creare i prodotti C (padre) siano disponibili o siano già presenti ordini, pertanto saranno rappresentati solamente i componenti necessari a soddisfare la richiesta dei prodotti C dal 4° periodo della tabella 5. Avendo lead time di 2 settimane, al periodo 2 dovremo ordinare 1000 pezzi di F per riuscire ad ottenere 1000 pezzi di C il 4° periodo.
Allo stesso modo, il fabbisogno previsto di G è mostrato nella Tabella 8. Vale lo stesso discorso fatto per il componente F, solo che la disponibilità qua è quadruplicata.
Abbiamo poi nella tabella 9 il fabbisogno del componente H:
Infine abbiamo il fabbisogno del componente E nella tabella 10. L’albero della struttura del prodotto e la distinta base indicano che è necessaria una unità di E per l’assemblaggio di ciascuna unità del componente I (mostrato nella riga 1).
Invece, 4 unità del componente E sono utilizzate per la produzione del componente D (mostrato nella riga 2). Quindi la quantità necessaria del prodotto D viene moltiplicata per 4 e il fabbisogno viene compensato per tenere conto del tempo di consegna (la somma delle quantità D nella tabella 4 è pari a 200 + 300 +500 + 400 + 600 = 2000 mentre nella tabella 10 la seconda riga è pari a 8000 = 2000 * 4).
Pertanto, il totale del fabbisogno E è dato dalla somma dei requisiti della riga 1 e 2.
Calcolo disponibilità componenti nei vari periodi
A questo punto si può procedere al calcolo della disponibilità dei vari componenti per evitare di raggiungere lo stock out, ossia evitare di rimanere senza scorte. Le tabelle seguenti mostrano questi calcoli per ogni componente.
Il fabbisogno rappresenta il quantitativo necessario a produrre il prodotto padre (in questo caso non tiene conto del lead time dei vari componenti).
Il valore della disponibilità inizialmente è pari alla quantità disponibile come mostrato nella prima tabella. Nei periodi successivi essa tiene conto del materiale in previsione di arrivo (nello stesso periodo di riferimento) e del fabbisogno necessario a produrre il finito.
La previsione arrivo materiale tiene conto del lead time previsto dal fornitore per consegnare la merce. Mentre il piano ordine considera il lotto di acquisto previsto per pianificare di volta in volta l’ordine di acquisto.
Mostriamo subito un esempio per capirci.
Dalla tabella 11 vediamo che il fabbisogno del periodo 1 per il componente B è pari a 200, come indicato in tabella 3. La previsione di arrivo materiale è pari a 450, ipotizzando che era già stato fatto un ordine pari a tale valore, e che la scorta disponibile sia pari a 120.
Detto ciò, nel periodo 1 possiamo sommare il valore di scorta disponibile al periodo 0 (120) al materiale in arrivo al periodo 1 (450) ottenendo pertanto 570, come scorta disponibile.
Il piano ordine pari a 450 mi sta ad indicare che ho emesso un ordine al fornitore che mi arriverà soltanto nel periodo 3 (perché lead time = 2). Questo è il motivo per cui mi trovo al terzo periodo la previsione di arrivo di 450 componenti B.
Nei periodi successivi al primo, per calcolare la disponibilità di materiale, si deve sottrarre alla quantità disponibile (al periodo precedente) il fabbisogno al periodo precedente ed eventualmente sommare la previsione arrivo materiale al periodo corrente.
Nel periodo 2, infatti la disponibilità del prodotto B sarà pari a 570 (quantità disponibile al periodo 1) – 200 (fabbisogno al periodo 1) = 370.
Al contrario nel periodo 3, la disponibilità del prodotto B sarà pari a 370 (quantità disponibile al periodo 2) – 300 (fabbisogno di B al periodo 2) + 450 (previsione arrivo B al periodo 3) = 520.
E così via per tutti gli altri periodi. Quanto visto viene applicato nelle successive tabelle riassuntive per i vari componenti.
** Tengo a precisare che alcuni calcoli sono differenti dall’articolo da cui è stato preso spunto
Alcune considerazioni finali
Il case study proposto serve a comprendere la logica di funzionamento che sta alla base del Material Requirement Planning, anche se non include:
- I lead time produttivi necessari ad effettuare i montaggi e lavorazioni;
- Scarti di lavorazione che andrebbero a modificare le quantità e il lotto di acquisto dei vari componenti.
- Potenziali ritardi che si potrebbero verificare, durante tutto il processo produttivo.
- Il deterioramento dei componenti, che dipende da una corretta politica di gestione delle scorte, nonché dal settore di applicazione (un’azienda agricola ad esempio, avrà certamente, tempo di deterioramento dei prodotti più breve, rispetto ad un’azienda automobilistica).
Un buon processo di pianificazione della produzione dovrebbe tenere a mente anche queste problematiche per evitare dell’incorrersi di ulteriori problemi, che poi, tra una cosa e un’altra, andrebbero certamente ad aumentare i costi di produzione e, di conseguenza, ad influire sulla soddisfazione finale del cliente.
